#7 Por qué las empresas fallan al innovar
Gestión Empresarial
Diversos reportes y estadísticas muestran el alto nivel de importancia que juega la innovación para las estrategias de crecimiento de los líderes empresariales: más del 80% la consideran importante o muy importante. Sin embargo, igual de altos son los niveles de decepción de esos mismos líderes con respecto a los resultados obtenidos con las iniciativas de innovacion: entre el 70% y 90% de las iniciativas de innovación fallan.
Para entender mejor esta situación y, sobre todo, explorar alternativas de solución a esta problemática, es que recurro a tres distinguidos expertos para conocer sus diagnósticos y propuestas:
Salim Ismail, fundador y director ejecutivo de Openexo
Francisco Palao, fundador y director ejecutivo de Purpose Alliance
David L. Rogers, profesor en la escuela de negocios de la Universidad de Columbia
Desde ya puedo adelantar que no hay un planteamiento único ni para el dianóstico ni para la solución.
Es importante que cómo líder empresarial valide si identifica a su equipo, a su organización o a usted mismo con alguna de las situaciones descritas en los siguientes párrafos. Tal vez encuentre aquí alguna idea o propuesta que le lleve a encontrarle una salida al desafío de la innovación empresarial.
El Sistema Inmunológico Corporativo
En su libro “Organizaciones Exponenciales 2.0” Salim Ismail describe al Sistema Inmunológico Corporativo (SIC) como las defensas internas de una empresa que surgen de forma natural de los sistemas, procedimientos y mentalidades de los empleados que trabajan al máximo para permanecer en la zona de confort de los éxitos pasados y mantener el sistema funcionando sin problemas.
Pero al igual que el sistema inmunológico de nuestro cuerpo humano puede tornarse hiperactivo sin capacidad de diferenciar entre celulas buenas e invasoras causando serios daños autoinmune, el SIC también puede generar hiperactividad perdiendo la capacidad de diferenciar entre una oportunidad innovadora y una amenaza real. El SIC se pondrá en marcha para atacar y desarmar cualquier cambio, innovación o elemento nuevo que amenace con cambiar el funcionamiento actual de la organización.
Estas defensas del SIC suelen manifestarse de diversas formas, desde bloquear la aprobación de recursos necesarios hasta atacar directamente a los proyectos o iniciativas que podrían ser disruptivas para la empresa. El SIC busca proteger el status quo y evitar riesgos percibidos, frenando el crecimiento y la adaptación necesaria para enfrentar la disrupción.
Aquí algunas de las frases más comunes con las que suele manifestarse el SIC:
“Nunca antes lo hemos hecho”
“Lo hemos hecho de esta manera por años”
“Nadie más lo ha hecho antes”
“Ese cambio es muy radical”
“Va contra nuestra política”
“Por qué cambiar si así funciona muy bien”
“No tenemos tiempo”
“No hay presupuesto”
“Es imposible”
Para Salim aunque la alta dirección de una organización esté decidida a innovar, si no es capaza de desarmar al SIC, a la larga este terminará imponiéndose manteniendo el status quo. Y el poder del SIC es mayor cuanto más grande y compleja es la organización.
Desafío para el líder empresarial - ¿identificas la presencia de un Sistema Inmunológico Corporativo en tu organización?
La solución
Salim afirma que la única manera de contrarrestar al SIC es que las propuestas de cambio sean engendradas en la propia organización, sin embargo, dado que el conocimiento externo es siempre mucho mayor al interno con lo cual no es posible innovar disruptivamente sin ayuda externa, propone el modelo de innovación a través del coaching.
En este modelo de innovación por coaching llamado “ExO Sprint” un grupo de colaboradores pre-seleccionados de la organización son guiados por coaches experimentados y expuestos a expertos disruptores para identificar, evaluar y desarrollar iniciativas de innovación. Posteriormente, estos mismos colaboradores se convertirán en “embajadores” de estas iniciativas de cambio e innovación, reduciendo o eliminando los intentos de ataque del SIC.
El teatro de la innovación
En su reciente presentación en el TEDxGranada titulada “Del teatro de la innovacion al impacto real”, Francisco Palao empieza diciéndonos “Bienvenidos al teatro de la innovación, ese que podemos encontrar en la mayor parte de las organizaciones, post-its por todas las paredes, workshops, procesos y proyectos de innovación de todo tipo, y al final ¿qué es lo que ocurre? casi siempre lo mismo, nada”, generando una enorme frustación en todos los niveles de la organización por todo el dinero, tiempo y esfuerzo gastados en iniciativas que no terminan funcionando.
Según la Unesco, todos los años se invierten más de 2 mil millones de dólares en proyectos innovadores, y según Mckinsey solo un 6% de los líderes están satisfechos con lo que obtienen de estas inversiones en innovación.
Francisco propone terminar con el “teatro de la innovacion” y, por el contrario, generar impacto real como medida de supervivencia para que las organizaciones pueden hacer frente a las tres principales disrupciones que genera la tecnología: de modelo de negocio, de organización y de operación.
Desafío para el líder empresarial - ¿identificas indicios de la presencia de un “teatro de la innovación” en tu organización?
La solución
Francisco plantea un símil entre el desarrollo de una iniciativa innovadora y el cultivo de una semilla. Es muy difícil que esa semilla crezca y florezca en una jungla hostil donde hay árboles más grandes que le hacen sombra y se consumen los nutrientes. DE igual manera es muy difícil que una iniciativa florezca en la llamada “jungla corporativa” porque siempre hay proyectos más grandes que se consumen los recursos o que son más urgentes.
Así como esta semilla requiere de un ambiente y cuidados especiales para florecer, lo mismo sucede con la iniciativa innovadora. A estas condiciones especiales Francisco le llama el “Hábitat” corporativo.
El Habitat es el entorno y los elementos externos que una nueva iniciativa innovadora necesita para desarrollarse adecuadamente en un contexto corporativo y que tiene que ser provisto por la alta dirección. Esto marca un cambio de paradigma importante en la gestión de la innovación: en vez de pedir reportes, los líderes deben de encargarse de entregar y garantizar el “Hábitat” necesario para la innovación.
Los elementos constitutivos del Hábitat son: propósito, personas, cliente, sostenibilidad, abundancia, procesos, producto y métricas.
Para Francisco lo más importante para garantizar el éxito de las iniciativas de innovación es que la alta dirección les provea las condiciones necesarias para que se desarrollen.
Los desafíos de incertidumbre y proximidad
En su reciente libro “The digital transformation roadmap” David Rogers indica que las organizaciones nativas digitales son exitosas en la medida en que se reinventan constamente, adoptando y/o agregando nuevos modelos de negocio. El gran problema para los negocios tradicionales es que la era digital no les exige menos, y aunque pueden ser muy buenos para actualizar la tecnología y optimizar sus procesos de siempre, suelen ser muy malos para innovar y crear nuevos modelos de negocio, especialmente fuera de su negocio core.
David afirma que esta deficiencia de las compañías tradicionales (era pre-digital) para innovar se debe a dos razones fundamentales: el desafío de incertidumbre y el desafío de proximidad.
El primero se refiere a la capacidad de gestionar la innovación ante un alto nivel de incertidumbre: deseabilidad, factibilidad, rentabilidad, defendibilidad, escalabilidad, legalidad, etc. En la medida en la que las organizaciones crecieron y se hicieron más complejas, sus diferentes áreas se fueron rediseñando para la consistencia y el control, donde la falla no es una opción. Como consecuencia apareció la planificación de cuatro pasos: estudia, planifica, decide y ejecuta, muy bueno para un modelo de negocio ya conocido, pero muy malo para innovar.
El segundo se refiere a la capacidad para innovar más allá del negocio core. Una vez que una compañía es exitosa, surge una tensión inherente entre hacer crecer el modelo de negocio actual y buscar innovaciones que van más allá. En la mayoría de organizaciones esta tensión se resuelve quedándose en o cerca del core. Sin embargo, para asegurar un crecimiento sostenible de largo plazo en la era digital de rápidos cambios, la mayoría de las organizaciones van a necesitar apostar por innovar más allá de su negocio core.
Desafío para el líder empresarial - ¿identificas en la gestión de tu organización la presencia de los desafíos incertidumbre y proximidad?
La solución
David propone soluciones para ambos desafíos que por fortuna son viables desde la gestión de la empresa.
Para vencer al desafío de incertidumbre:
La experimentación es el secreto de las startups: empiezan con una idea, la prueban y la modifican tantas veces como sea necesario hasta que sea bien recibida por el mercado. Aquí hay cuatro escuelas de experimentación que pueden ser usadas por separado o en combinación: Lean Start-up, agile, design thinking y product management.
El financiamiento iterativo es el secreto de los inversionistas en capital de riesgo: invierten pequeñas cantidades cuando la iniciativa es nueva y el nivel de incertidumbre es alto, e incrementan los montos en la medida en que la iniciativa es validada.
Para vencer al desafío de proximidad:
Enfocarse en los problemas de los clientes, en vez de nuestros productos o nuestra industria. Sin embargo, hay que escoger aquellos problemas donde nuestra compañía ofrezca alguna fortaleza.
La nueva iniciativa innovadora debe de desarrollarse independiente del core, por lo menos, al principio. Sin embargo, debe de mantenerse el cordón umbilical con la empresa matriz para acceder a los recursos necesarios.
Las nuevas iniciativas deben ser gestionadas de manera diferente con métricas y KPIs que le hagan sentido.
Para David lo más importante para tener éxito con la innovación empresarial es que la alta dirección sepa gestionar los desafíos de incertidumbre y proximidad.
Comentarios finales
Considero que tener éxito con la innovación es una tarea muy difícil, sobre todo para aquellos que hemos sido educados y entrenados en la era pre-digital para afianzar el modelo de negocio actual, no para buscar uno nuevo. Sin embargo, en estos momentos no hay otra manera de gestionar nuestras organizaciones que impregnándolas de innovación, y ello conlleva necesariamente un cambio de mentalidad muy fuerte. Es imprescindible empezar con ese cambio hoy, no mañana.
Creo que los planteamientos indicados aquí de Salim, Francisco y David ayudan a entender mejor el tamaño de los desafíos que se enfrentan con la innovación y la razón por la que las estadísticas aún no acompañan positivamente los esfuerzos de muchas organizaciones. Sin embargo, no quiero dejar de indicar un factor que no aparece en los indicados por los tres expertos, pero que en mi entender es medular para el éxito o fracaso de la innovacion en una empresa: el excesivo cortoplacismo.
Seguramente será motivo para un próximo artículo, pero si desean profundizar sobre el cortoplacismo les recomiendo un excelente artículo de Xavier Marcet “el corto plazo puede ser la oportunidad de la excelencia, pero el cortoplacismo lleva el gen de la mediocridad”.
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