#5 Lo que todo CEO debe de conocer de tecnología - Parte III: Transformación Digital
Gestión empresarial
Este es el tercero de una serie de tres artículos acerca de lo que, en mi opinión, un CEO debiera de conocer sobre tecnología digital:
Economía digital
Disrupción digital
Transformación digital
Si te perdiste los dos primeros artículos los puedes encontrar aquí: economía digital y disrupción digital.
En el artículo de hoy abordaremos la Transformación Digital de la forma más práctica posible, buscando responder a cuatro preguntas que todo CEO debe de buscar responderse:
¿Qué es la Transformación Digital?
¿Es momento de transformar digitalmente mi organización?
¿Cómo debo de abordar la Transformación Digital de mi organización?
¿Qué errores debo de evitar en el proceso de transformación?
Transformación digital (DX)
Desde hace varias décadas se escribe sobre cómo transformar el negocio para mejorar los resultados y, finalmente, aumentar el valor que la organización entrega. Esta transformación se ejecuta desde diferentes frentes: estrategia, estructura organizacional, procesos, cultura, tecnología, etc. No son pocos los casos de transformaciones del siglo pasado en donde la tecnología no estuvo presente o jugó un papel secundario.
Sin embargo, el avance de la digitalización se aceleró con el cambio de siglo, llevando a que en julio del 2011 la firma de consultoría Capgemini publicara el primer número de su revista Digital Transformation Review para responder a la pregunta ¿son ahora indivisibles Transformación y Digital? Ya en aquella época Capgemini se atrevió a editorializar que la transformación del negocio ya no podía hacerse aislada de lo digital, por dos razones:
Lo digital tenía un impacto fundamental en cómo se daban los cambios. Cada nueva estrategia debería de tener en cuenta las oportunidades que ofrecían las tecnologías digitales.
Lo digital estaba definiendo el campo de batalla de la competitividad en todos los sectores. La brecha de rendimiento se hacía cada vez mayor entre las empresas digitales y aquellas que no lo eran.
A pesar de que ha pasado un poco más de una década, la conclusión de aquella época de Capgemini sigue siendo válida: “Mientras que la transformación no es solamente digital, esta ya no puede hacerse sin lo digital”.
Hoy podemos encontrar múltiples definiciones de lo que es DX. Aquí algunas de las que personalmente considero serias y apropiadas:
Mckinsey - La DX es la reconfiguración de una organización, con el objetivo de crear valor mediante el despliegue continuo de tecnología a escala.
David Rogers - La DX consiste en transformar una empresa establecida para que prospere en un mundo de constantes cambios digitales.
Sunil Gupta - La DX trata de repensar el negocio en un ambiente digital a través de los modelos de plataforma, la experimentación y el balance entre la eficiencia y la innovación.
Mi definición personal - La DX es el proceso de cambio en el que una organización se embarca para, con la ayuda de la tecnología digital, alcanzar sus objetivos estratégicos.
Toda DX tiene tres etapas claramente definidas y cada una con mayor prioridad que la otra. Estas tres etapas constituyen la llamada Pirámide de la DX: estratégica, operativa y tecnológica. Es un error avanzar con la etapa tecnológica u operativa cuando no se agotado el análisis y definición de la etapa estratégica.
Como pueden ver, la DX no se trata solo de instalar el moderno sistema tecnológico ni mucho menos de transformar la cultura o lanzar una hackathon. Y aquí es donde empieza a deformarse su significado con una implicancia muy peligrosa, porque la DX al día de hoy ya no es crítica solo para competir, sino también para sobrevivir.
Si desean conocer más sobre las deformaciones que hay sobre la DX pueden leer mis dos artículos #1 y #2 sobre los mitos y verdades de la DX.
Momento adecuado para transformar
Una de las respuestas casi inmediatas que dan algunos CEOs ante la sola mención de la DX es “no necesito transformar, los resultados de mi negocio están mejor que nunca”. Desafortunadamente son más de una las razones por las que se debe de iniciar un proceso de transformación. Estas son algunas de las razones que Christian Rangen de Strategy Tools pone a consideración de los CEOs:
Caída de las ganancias
Con unas ganancias en constante declive y escasas oportunidades de revertir la situación, quedarse encerrado en un modelo de negocio básico en declive es una receta para el desastre. Si la caída de los beneficios no tiene solución, la necesidad de transformación es inminente.
Cambio estructural de la industria
Cambios profundos y estructurales en el funcionamiento de un sector y en la creación y captación de valor. Estos cambios estructurales pueden tardar décadas en producirse, pero no se puede luchar contra ellos. Ejemplo: migración del petróleo y el gas a las energías renovables.
Rápidos cambios tecnológicos
Los cambios tecnológicos son similares a los cambios estructurales de la industria, pero se producen a un ritmo mucho más rápido. Es de esperar que en este espacio operen un número significativo de startups, scale ups e inversores. Ejemplo: Movilidad (viajes compartidos, micromovilidad), Turismo (Airbnb).
Resultados financieros deficientes
Las empresas que obtienen malos resultados financieros en bolsa a menudo se ven empujadas a transformarse, incluso en contra de su propia voluntad. Los inversores activistas, los fondos de capital riesgo y otros inversores pueden adquirir suficiente influencia para forzar una dirección radicalmente nueva.
Caída drástica de los mercados
En tiempos de crisis económica, los mercados pueden desvanecerse prácticamente de la noche a la mañana. Desde la crisis de la hostelería hasta la del petróleo y el gas, estos momentos empujarán a muchas empresas a la quiebra, mientras que otras son capaces de utilizar la crisis para generar un argumento convincente para una rápida transformación.
Revisión estratégica preventiva
A menudo liderada por una revisión de la estrategia interna o por un nuevo CEO, la ruta estratégica preventiva suele estar impulsada por la previsión, cierto nivel de ansiedad ante un panorama cambiante y el deseo de transformarse antes de que sea necesario. A menudo, un nuevo CEO tendrá el impulso y la oportunidad de liderar esta reinvención más fácilmente que un CEO interno.
Como ya hemos indicado anteriormente, la transformación del negocio no solamente es digital, sin embargo, una vez identificada la necesidad de transformar, lo más probable es que esta pase por utilizar tecnología digital dada su pervasividad en múltiples industrias.
Desafío para el CEO: Identificar si una o más de las razones indicadas por Christian Rangen aplican para la realidad actual de su organización.
Cómo abordar la DX de mi organización
Con más de una década teniendo múltiples organizaciones en el mundo buscando transformarse digitalmente, ya hay información suficiente para identificar qué diferencia los casos de éxito (apenas 20% a 30%) de los que fracasan o alcanzan parcialmente sus objetivos estratégicos. A continuación las consideraciones que considero críticas para iniciar o reorientar la DX en tu organización:
Los objetivos estratégicos desafiantes
La DX no solo es difícil, sino que es de mediano-largo plazo y somete a la organización a estrés adicional. Por ello, hace mucho sentido cuando se plantean objetivos que son difíciles o imposibles de conseguir con el business-as-usual. Por el contrario, la DX es muy complicado de defender cuando los objetivos son convencionales. En este último caso muy probablemente sea suficiente con avanzar con una modernización tecnológica.
Estos son algunos objetivos estratégicos desafiantes:
Doblar los ingresos sin aumentar el personal
Reducir a la mitad el time-to-market
Doblar el NPS (Net Promoter Score)
Hacer que las ventas en línea superen a las tradicionales
Reducir a la mitad la rotación de personal
Doblar el rendimiento de mi estrategia ESG
Desafío para el CEO: Identificar uno o más objetivos desafiantes que no puedan ser conseguidos por el business-as-usual y que ameriten iniciar o reorientar la DX en su organización.
El grado de madurez digital (GMD)
Identificados los objetivos desafiantes y tomada la decisión de iniciar la DX, un paso crítico es conocer qué tan preparada está la organización para el cambio. Más importante que saber cómo resulta calificada la organización, es conocer la línea base sobre la que se embarca en el proceso de transformación y medir periódicamente los avances hacia la consecución de los objetivos.
En la segunda mitad del 2019 nos reunimos Federico Amprimo, Walter Cabanillas y yo para definir un modelo de DX. La pandemia nos tomó por sorpresa en marzo del año siguiente, por lo que finalmente terminamos llamándolo “Modelo de DX para la Nueva Normalidad”. En él desarrollamos un cuestionario de auto-evaluación para ayudar a las empresas a tener un pre-diagnóstico rápido del GMD, que no reemplaza a un diagnóstico de profundidad, pero que permite tener un primer acercamiento sobre la situación de la empresa frente al desafío de transformarse digitalmente.
En Moddula hemos incluido este modelo para la Nueva Normalidad en uno más amplio llamado “La Transformación DiXI” (Digital + eXponencial + Integral) que será motivo de un artículo aparte. Pueden tomar el cuestionario de auto-evaluación para estimar el GMD en el siguiente enlace:
Estimación del Grado de Madurez Digital
Un buen análisis de la madurez digital de una organización debe arrojar información sobre variables críticas para la DX como la existencia de una cultura digital que promueve la experimentación y la innovación, el conocimiento y aprendizaje digitales, niveles de automatización y nuevas tecnologías, liderazgo digital, etc.
Desafío para el CEO: Estimar el GMD de su organización y dimensionar la magnitud del desafío de su transformación.
La Hoja de Ruta de la DX
En mi opinión, uno de los mayores errores que cometen muchos CEOs es buscar la transformación digital parcial. Entonces comienzan implementando un ERP (Enterprise Resource Planning), para luego adquirir un CRM (Customer Relationship Management), luego un HCM (Human Capital Management), y así sucesivamente, van agregando plataformas tecnológicas que, en la mayoría de los casos, contribuyen no solo a aumentar los silos tecnológicos, sino también a complejizar su interoperabilidad. El gran problema de este enfoque es que prioriza la tecnología antes que la necesidad estratégica del negocio.
Las organizaciones que son hoy exitosas digitalmente, han sido capaces de, a partir de un buen diagnóstico, construir e implementar una Hoja de Ruta de DX. Para construir una Hoja de Ruta de DX de calidad es fundamental tener claridad en los objetivos estratégicos a conseguir y conocer el grado de madurez digital de la organización.
El diseño de una Hoja de Ruta exije la existencia de un Modelo de Transformación que guíe el análisis, identificación y priorización de las iniciativas. En la actualidad hay varios modelos de transformación, probablemente tantos como cantidad de firmas consultoras y expertos en DX. Lo importante, más que hacer comparaciones entre modelos, es comprender bien el que se va a usar. El modelo de transformación DiXI de Moddula tiene 14 dimensiones y 49 sub-dimensiones.
Desafío para el CEO: Aprobar e implementar una Hoja de Ruta de DX que lleve a su organización a conseguir sus objetivos estratégicos.
Los errores que hay que evitar
Hay mucha literatura sobre como implementar una DX reduciendo al mínimo la probabilidad de fallo. Voy a citar algunos errores más críticos y sobre los que el CEO tiene responsabilidad directa.
Falta de una clara visión de a dónde debe de ir la organización que explique la razón por la que se embarca en un proceso largo y difícil de transformación.
Falta de un líder con conocimiento y veteranía (seniority) suficiente para llevar adelante una transformación que es transversal a toda la organización.
Prevalencia del status-quo en los procesos y la gobernanza que terminan matando los procesos de experimentación y las iniciativas de transformación.
Falta de adición continua de capacidades digitales en tecnología, talento y cultura.
Falta de insistencia con el directorio hasta convencerlo de la necesidad de una DX e iniciar su evaluación e implementación. Cuando esto sucede se termina decidiendo por las transformaciones parciales.
Aunque la mayorías de los CEOs están de acuerdo en que la DX es una prioridad para sus organizaciones, lo cierto es que son pocos aún los que la conocen bien y la dominan. Espero que este artículo haya contribuído a ampliar el conocimiento y a aclarar algunas dudas sobre la DX.
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