#16 La errática transformación del Grupo El Comercio
Transformación empresarial
El grupo económico peruano El Comercio (GEC) dueño del diario El Comercio que está próximo a cumplir 185 años de publicación, sorprendió hace unos días a sus seguidores al publicar en el diario Gestión de su propiedad un extenso artículo que busca explicar el reciente proceso de cambio y reestructuración en el que está inmerso desde el 2023 para asegurar su sostenibilidad en el mediano y largo plazo.
Más allá de una serie de problemas y desafíos que enfrenta el GEC que lo lleva a tener marchas y contra marchas, como el tener cuatro gerentes generales en solo cinco años o las pugnas internas entre sus principales accionistas, en este artículo busco analizar este caso desde el punto de vista estratégico de la disrupción digital y la transformación del negocio, pues justamente es allí donde las empresas tradicionales y sus líderes suelen fallar.
Contenido
Disrupción digital en los medios impresos
Los desafíos de incertidumbre y proximidad
El nuevo plan de transformación
Comentarios finales
Disrupción digital en los medios impresos
La prensa escrita es de las industrias que está más expuesta a la disrupción digital desde inicios del presente siglo debido principalmente al arribo y crecimiento del internet. En 10 años el número de lectores de diarios en papel en España cayó más del 60%. Y la situación ha sido muy similar en la mayoría de países.
En la década pasada era común leer que era la industria de radiodifusión y medios de comunicación la que tenía los más altos niveles de disrupción. Las organizaciones en esta industria debían de ser pioneras en su transformación debido a su orientación al consumidor y a la relativa facilidad con la que la tecnología podía cambiar el consumo de los medios de comunicación.
Disrupció digital por industria (Harvey Nash CIO Survey, 2015)
Son cuatro las principales fuerzas que han estado y siguen generando disrupción en la industria de los medio impresos:
Aumento de la oferta de contenidos en la economía de la atención
Cada vez es más difícil capturar la atención de los consumidores ante la creciente oferta de nuevas fuentes de contenidos.
Reportes en tiempo real
Contenidos generados por algoritmos
Fácil acceso al contenido internacional
Tecnológicas que se convierten en compañías de medios
Empresas nativas digitales proveedoras de contenido
Los lectores comienzan a generar contenidos
Incremento del poder individual
Con el internet el individuo adquiere un poder que antes no tenía.
La interacción reemplaza a la comunicación unidireccional
Los autores se convierten en su propia marca
Los autores acceden a las audiencias directamente
Servicios de información personalizados
Impacto de la tecnología en el core del negocio
Las nuevas tecnologías tiene un impacto cada vez mayor en la producción, distribución y compartición de la información.
Explosión del dispositivo móvil inteligente
Importancia de la interfaz de usuario amigable
Explosión de los datos y su análisis
Dependencia en las plataformas de las tecnológicas
Rápida adopción de nuevas tecnologías
El modelo tradicional ya no es viable
No hay forma de seguir con el modelo tradicional, pues este solo generará mayores y continuas caídas de los ingresos.
La competencia no deja de crecer
La publicidad se mueve a otras plataformas
Las nuevas generaciones prefieren los nuevos formatos
Los desafíos de incertidumbre y proximidad
Para conocer más sobre los desafíos de incertidumbre y proximidad recomiendo leer el artículo #7 Por qué las empresas fallan al innovar.
En el caso del GEC el desafío de incertidumbre parece agravarse por el hecho de haber tenido 4 gerentes generales en cinco años, cada uno deshaciendo lo que hizo el anterior y priorizando nuevas iniciativas. Según la edición del 10 de marzo de Semana Económica, estas han sido algunas de las prioridades que habrían sido detenidas por los sucesivos cambios y sin esperar a tener resultados positivos:
Digitalización
Programática
Venta directa
Suscripciones
Por la información que se filtra fuera de la empresa, pareciera que los procesos de transformación que se han venido implementando han seguido modelos tradicionales “top-down” impuestos desde la alta dirección, y no modelos co-creados con el propio personal que reducen la resistencia al cambio.
En cuanto al desafío de proximidad los resultados muestran que el GEC ha estado interesado en los últimos años en reforzar su negocio core desprendiéndose de aquellos que no estaban directamente alineados con el negocio de medios como la venta de Coney Park, de su plataformas Neo Autos, Aptitus y Urbania, del instituto Avansys y el cierre de Lumingo. Da la impresión que la gestación de esta diversificación de negocios que se inició hace algunos años fue especulativa y no estratégica, o lo que es peor, que se aplicó gestión tradicional sobre nuevos modelos de negocio digitales.
El nuevo plan de transformación
El artículo que publica el GEC en el diario Gestión se titula “En su proceso de digitalización: Cambios en el Grupo El Comercio, la apuesta por una nueva estrategia”. Siendo el diario Gestión parte del GEC, se esperaría que lo que se ha publicado contenga los pilares principales del plan de transformación, evidentemente obviando aquello que pueda tener carácter de reservado o confidencial.
En base a ello tomo algunos extractos del artículo para comentarlos.
"El nuevo CEO del GEC que asumió funciones en abril del año pasado vivió la experiencia de la transformación del diario Clarín de Argentina, proceso que duró diez años. Debido a avances tecnológicos la transformación del GEC solo demorará dos años.”
Ver para creer. Concuerdo en que en diez años hemos visto avances tecnológicos muy significativos, pero eso también le juega en contra al GEC, pues las nuevas tecnologías también han reforzado las cuatro fuerzas descritas líneas arriba, con lo cual no solo la competencia es hoy más intensa, sino que el consumidor es más sofisticado y exigente.
"Las nuevas inversiones en tecnología a la que apuesta GEC asciende a S/ 14 millones hasta el 2026, al que se suman los desembolsos iniciales realizados en el 2023.”
Boston Consulting Group publicó un estudio hace algún tiempo que arrojó que las empresas que empezaban a tener resultados positivos en su plan de transformación habían destinado al menos el 5% de sus ingresos, llegando a óptimos resultados cuando la inversión llegaba o superaba el 8%. Siendo el volumen de ingresos del GEC en el 2023 de S/ 705 millones, un presupuesto de refencia para su plan de transformación sería de S/ 35 millones. Adicionalmente, no se menciona cuánto se va a invertir en re-skiling, up-skiling y gestión del cambio, elementos críticos en todo proceso de transformación.
"El GEC pasa por un proceso de transformación que se sustenta en el cambio del modelo de negocio. La industria estaba muy centrada en el print (impreso). A partir del 2020 se tuvo que tomar decisiones rápidas, pero no se planificó. El impulso fuerte de ingresos llevó a la programática, armándose contenido que no iba enfocado a nuestros lectores. En agosto 2023 se dio el primer paso enfocándonos en contenido de valor. Se contrató periodistas para tener un tipo de contenido, y tener nuevamente lectores leales dispuestos a pagar por la suscripción.”
La mala noticia para el GEC es que ese cambio del modelo de negocio va a ser cada vez más recurrente, pues están en una industria altamente disruptiva. Por ahora, el único modelo efectivo que se tiene para manejarse en estos entornos es aquel basado en la experimentación y la innovación. No leo nada en el plan de transformación que hable de cómo piensan pasar a una cultura corporativa que promueve la experimentación sin miedo al error y la innovación en todos sus niveles top-down y botton-up.
"Ya se ha implementado el 75% del proceso. Lo que falta es el cierre de los cambios en la estructura de la organización que se darán hasta abril y luego vienen las plataformas de tecnología, cuya inversión está en proceso.”
Me pregunto cómo van a manejar la gestión del cambio de la implementación de las nuevas plataformas tecnológicas con el personal que queda en la compañía luego de la reestructuración que va hasta abril. Ese avance del 75% pareciera ser un proceso de reestructuración tradicional donde reduces o consolidas áreas operativas para reducir headcount, reducir gasto, ganar eficiencias y mejorar los indicadores financieros.
Comentarios finales
Al ser la industria de medios impresos una de las que está más expuestos a la disrupción digital, es también a la vez una de las que tiene más casos de empresas buscando transformarse. Uno de los casos más difundidos es el del New York Times (NYT) cuyos ingresos cayeron a la mitad en apenas cinco años (de USD 3.3. billones en el 2006 a USD 1.6 billones en el 2011), activando en el 2014 un intenso programa de transformación que se inició con el famoso “Innovation Report”, que ha devuelto al NYT a la senda del crecimiento y que debería de tomarse como referencia.
De lo que el GEC ha publicado en el diario gestión rescato poco de un programa sólido de transformación de negocio, y si más bien mucho de un proceso exitoso de reestructuración, habiendo revertido el EBITDA negativo y reducido considerablemente el nivel de deuda. Hay que esperar a ver si los cambios realizados van a tener impacto en la primera línea y el GEC retoma la senda del crecimiendo sostenido de su negocio.
Vale la pena indicar que el hecho de que no identifique un programa robusto de transformación no significa necesariamente que este no exista. Ciertamente podría deberse a una limitación en la redacción de Gestión o la información reducida proporcionada por la gerencia del GEC.
Le deseo el mejor de los éxitos al GEC y sus líderes en este camino complejo y difícil de la transformación, no solo porque es una empresa peruana emblemática, sino porque soy uno de sus asiduos lectores y espectadores.
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