#1 Mitos y verdades sobre la Transformación Digital - Parte I
Transformación empresarial
A pesar de la década que ha pasado desde que se empezaron a ejecutar los primeros procesos de cambio bajo el nombre de Transformación Digital (DX), son aún varios los mitos que circulan en las altas esferas ejecutivas acerca de su real significado y alcance.
Hace aproximadamente tres meses publiqué una serie de posts en LinkedIn identificando los ocho mitos más significativos sobre la DX. En este artículo amplío la información sobre los cuatro primeros, en base a evidencias propias y de terceros que he acumulado en este tiempo.
Mito #1 - Ya iniciamos nuestra DX, acabamos de comprar un moderno ERP
Es aún común escuchar a un CEO afirmar que ya inició la transformación digital de su empresa porque acaba de comprar un moderno ERP. La única excepción para que esta aseveración sea verdadera es que la adquisición de ese ERP o cualquier otra plataforma tecnológica (CRM, WMS, SCM, HRM, etc), obedezca a una evaluación integral de la organización y sea parte de una Hoja de Ruta de Transformación. Caso contrario, viene a ser una modernización tecnológica, seguramente muy necesaria y válida.
Desafortunadamente a esta desinformación contribuyen varias reconocidas marcas tecnológicas (o por lo menos parte de su personal) que promueven sus productos somo soluciones de DX, cuando en realidad son, en la mayoría de los casos, soluciones aisladas de digitalización. Y a esto hay que agregarle la confusión que genera el que dos palabras en inglés, digitization y digitalization sean traducidas a una sola palabra en español, digitalización. Veamos sus significados:
Digitization - convierta la información analógica en datos. Por ejemplo, cuando se convierte en base de datos las historias clínicas de los pacientes o los formatos de control de calidad, ambos escritos en papel.
Digitalization - toma los datos para impactar en el flujo de información mejorando los procesos. Por ejemplo, hoy es posible mediante IoT (Internet de las Cosas) tomar datos en tiempo real de un proceso productivo y aplicar data analytics para mejorar los tiempos de procesamiento, la calidad del producto final, o la programación de los mantenimientos predictivos.
Digital Transformation - transforma transversalmente toda la organización. Obedece a lineamientos estratégicos y toma como base los dos procesos anteriores (digitization y digitalization). Por ejemplo, hay bancos que están buscando transformarse en Neo Bancos (100% digitales) o negocios minoristas que están ingresando al ecommerce.
Un ERP se adquiere principalmente para integrar y consolidar la información de diferentes áreas de la empresa para una mejor toma de decisiones. Obliga a digitalizar (digitization) la informacion y a optimizar (digitalization) los procesos, no necesariamente a transformar la organización, pues si los objetivos de negocio siguen siendo los mismo, no hace sentido una transformación.
Lectura recomendada (en inglés).
Mito #2 - TI debe de encargarse de la DX, como área responsable de tecnología
La DX se concibe a partir de una necesidad de negocio, que se traduce en unos objetivos estratégicos que alcanzar y en donde, la mejor forma de hacerlo, es haciendo uso de las tecnologías digitales.
Ejemplos de objetivos estratégicos que podrían gatillar una DX:
1️⃣ Incrementar 2x el EBIT
2️⃣ Reducir a la mitad la alta rotación de personal
3️⃣ Crecer 2x en ingresos
4️⃣ Reducir el Time-To-Market a la mitad
5️⃣ Acelerar 2x mis resultados ESG
Los objetivos tienen que ser desafiantes para que realmente haga sentido transformar a la organización, caso contrario, lo más recomendable es que se siga con el "business-as-usual". Estos objetivos se definen en la alta dirección, y es en este nivel donde se debe analizar cómo las tecnologías digitales viabilizan estos objetivos de negocio.
Lanzada la DX desde el nivel más alto, se continúa con la redefinición de la organización, los procesos y las capacidades, para luego, en la capa más baja, identificar las plataformas tecnológicas adecuadas para soportar los cambios. Estos son los roles que debe de jugar TI en cada uno de los tres niveles:
Estrategia: facilitador de información
Operaciones y procesos: co-creación de soluciones
Tecnología: definición e implementación de tecnologías
El Plan Estratégico de Tecnologías de la Información (PETI) que lidera el área de TI puede tomar como insumo lo definidio a nivel estratégico en la DX, para traducirlo en plataformas tecnológicas e incluirlas en el plan de implementación.
Ciertamente hay una corriente de opinión que busca darle una posición más estratégica a TI a través de su líder el CIO, y que el personal de TI tenga un rol mixto de expertos en tecnología y en análisis de negocio. No veo que esa tendencia se esté dando en la mayoría de los casos. El riesgo más grande de asignarle a TI la responsabilidad de la DX es que la convierta en una transformación meramente tecnológica, cuando debería de ser una transformación de negocio.
Lectura recomendada (en inglés).
Mito #3 - Solo el CEO puede liderar la transformación digital
Hay mucha discusión sobre este punto. En mi opinión, al ser la DX diferente para cada organización, no hay receta única, y por lo tanto, son múltiples las maneras efectivas como puede llevarse a cabo. El tipo de liderazgo va a depender del tamaño de la organización y del tipo de transformación a la que se aspire.
Lo que si debe pasar es que la DX tiene que estar en la agenda del CEO, vale decir, debe ser una de sus prioridades. Y si no es directamente ella o él quien la lidera, debe elegir un líder senior de transformación y brindarle el empoderamiento requerido para mover a toda la organización en la dirección del cambio necesario.
Según Deloitte, aunque el CEO no lidere directamente la DX, si debe de definir el nivel de ambición de la transformación, en el sentido del valor que desea agregarle a la organización. Como referencia se pueden tener estos cinco niveles de ambición:
Digitalización incremental - digitalización de algunos procesos buscando reducción de costos y eficiencias operativas
Digitalización avanzada - digitalización radical de procesos y uso de nuevas plataformas digitales
Nuevos mercados - ingreso a nuevos mercados o desarrollo de nuevos canales
Nuevos productos - desarrollo y ofrecimiento de nuevos productos y/o servicios
Nuevo modelo de negocio - nuevos modelos de negocio que disrumpen y transforman la industria, muchas veces a través de ecosistemas
También es responsabilidad del CEO evaluar y asegurar la disponibilidad (preparación) de la organización para iniciar el camino de la transformación a través de cuatro dimensiones:
Liderazgo - asegurar que su equipo de liderazgo tiene la capacidad y motivación necesarias para ejecutar la visión de la transformación.
Cultura - reducir o eliminar manifestaciones negativas para la transformación como la burocracia, resistencia al cambio y aversión al riesgo, y desarrollar otras como la colaboración, el aprendizaje continuo y la mentalidad digital.
Estructura - si la organización buscar operar diferente, lo más probable es que necesite una estructura diferente. Se deberá reorganizar los equipos, identificar nuevos roles, revisar los incentivos, implementar la agilidad o construir un nuevo modelo de governanza.
Capacidades - desarrollar o potenciar capacidades para maximizar los beneficios en los entornos digitales, tales como la agilidad, escalabilidad, estabilidad y flexibilidad.
Lectura recomendada (en inglés).
Mito #4 - La DX es muy difícil porque se tiene que utilizar tecnologías emergentes
Las soluciones tecnológicas que se deben implementar como resultado de un proceso de DX dependen principalmente de dos factores: los objetivos estratégicos que se quieren alcanzar y el grado de madurez digital de la organización, los que, en la mayoría de los casos y, sobre todo en Latinoamérica, llevan a implementar tecnologías llamadas "mainstream", vale decir, convencionales.
A excepción de las organizaciones altamente innovadoras y las startups, la mayoría de las empresas se deciden por transformar el core de su negocio implementando tecnologías ya probadas para, de esta manera, reducir diversos riesgos como el tecnológico, económico, regulatorio, de estandarización, de soporte, etc.
Según el Banco Interamericano de Desarrollo, en Latinoamérica son algunas pocas startups (340) las que utilizan y desarrollan soluciones basadas en tecnologías emergentes llamadas “deep tech”, principalmente en sectores como biotecnología, inteligencia artificial, nanotecnología, cleanteach, spaceteach, entre otras.
Usualmente, las iniciativas de DX en nuestros países empiezan por usar tecnologias más convencionales como captura y digitalizacion de información, computación en la nube (cloud), automatización robótica de procesos (RPA), analítica de datos, marketing digital, energías renovables, aplicaciones digitales, comercio electrónico, etc, para luego ir adicionando tecnologías más disruptivas como inteligencia artificial, blockchain, drones, realidad virtual/aumentada, impresión 3D, robótica, internet de las cosas, etc.
La inteligencia artificial generativa es, quizás, la excepción a esta regla, dado el interés que ha generado su uso desde que OpenAI lanzó ChatGPT en noviembre del año pasado. Sin embargo, la esperada implementación masiva en las empresas aún no se ha dado a la espera de aclarar ciertas dudas relacionadas principalmente con la confidencialidad de los datos, los marcos regulatorios, los costos involucrados y el manejo de la propiedad intelectual.
¡Gracias por llegar hasta aquí! Si te ha gustado este artículo no olvides de compartirlo.
Regreso la semana próxima con la segunda parte de este artículo, sin embargo, puedes seguirme en Substack para muchas más notas diarias sobre Tecnología y Gestión.
Gracias por el artículo, muy interesante.